Chiến lược marketing thị trường du lịch – Phần 2

Nối tiếp phần 1 trước đó của chủ đề Chiến lược Marketing thị trường du lịch. Ở Phần 2 kỳ này, chúng tôi nói sâu hơn về những chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp ngành du lịch có thể phát triển hơn nữa, quan trọng hơn là đi đúng hướng và không lệch đường.

Chiến lược Marketing thị trường du lịch

Chiến lược Marketing thị trường du lịch cơ bản

Chiến lược Marketing thị trường du lịch về bản chất đó là sự quy hoạch, thiết kế và tổ hợp của một loạt các lựa chọn về phương án đối sách chiến lược nhằm để thực hiện mục tiêu chiến lược trong một môi trường Marketing thị trường nhất định.

Trên một mức độ nhất định nào đó nó thể hiện được phương châm, tác phong và trình độ quản lý kinh doanh của người quản lý doanh nghiệp hiện đại, phản ánh trình độ nhận thức sâu sắc về năng lực bản thân cũng như trình độ nắm bắt xu thế đối ngoại trước mắt của doanh nghiệp trong trào lưu thị trường.

Do mỗi doanh nghiệp du lịch thực tế phải đối mặt với môi trường bên ngoài cũng như có năng lực Marketing khác nhau nên chiến lược Marketing có sự lựa chọn cũng như quá trình thực hiện cụ thể cũng sẽ có sự khác biệt. Loại hình chiến lược Marketing thị trường du lịch hết sức đa dạng và phong phú, có thể phân biệt từ nhiều góc độ khác nhau.

Ví dụ, từ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch có thể chia thành 4 loại lớn đó là chiến lược cạnh tranh lãnh đạo thị trường, chiến lược cạnh tranh thử thách thị trường, chiến lược cạnh tranh theo sát thị trường và chiến lược cạnh tranh bù đắp khiếm khuyết thị trường.

Trong bài viết này chúng tôi sẽ căn cứ vào đường lối và phương hướng chung trong việc thực hiện chiến lược Marketing doanh nghiệp du lịch để phân thành 3 loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược phát triển tập trung hoá, chiến lược phát triển nhất thể hoá và chiến lược phát triển đa dạng hoá dựa trên 3 tình hình phát triển đó là mở rộng về chiều sâu trên cở sở nghiệp vụ hiện có;

Mở rộng theo hướng nhất thể hoá về các mặt nghiệp vụ liên quan hiện có của doanh nghiệp và phát triển theo hướng đa dạng hoá trong các lĩnh vực không có liên quan tới nghiệp vụ sẵn có của doanh nghiệp.

1, Chiến lược phát triển tập trung hoá

Phát triển là một đạo lý bền vững. Trong trào lưu kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa như hiện nay, bất cứ doanh nghiệp du lịch nào cũng phải đối mặt với ý thức nguy cơ sinh tồn và nhu cầu phát triển mạnh liệt. Chiến lược phát triển do vậy mà trở thành một trong những loại chiến lược cơ bản trong việc vận hành và thực hiện chiến lược thực tế của doanh nghiệp.

Khi soạn thảo chiến lược phát triển, đầu tiên phải nghiêm túc phân tích và đánh giá thị trường hiện có của doanh nghiệp và tình hình thị trường của các loại sản phẩm hiện có.

Có rất nhiều phương pháp để đánh giá sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp, trong đó có hai phương pháp rất nổi tiếng đó là “ma trận trưởng thành-số định mức” của công ty tư vấn Boston (còn được gọi là phương pháp đánh giá tứ tượng, ma trận Boston, BCG) và ma trận tổ hợp Marketing nghiệp vụ đa nhân tố. Thông qua các phương pháp đánh giá này, giáo sư quản lý chiến lược Ansoff của trường đại học quốc tế thuộc bang California của Mỹ đã đưa ra ma trận chiến lược sản phẩm-thị trường dựa vào các tổ hợp khác nhau giữa hai nhân tố sản phẩm và thị trường.

Nếu doanh nghiệp dụ lịch phát hiện sản phẩm và thị trường hiện có của mình chưa khai thác tận dụng tiềm lực thì có thể lựa chọn chiến lược phát triển tập trung hoá, là chỉ doanh nghiệp du lịch tập trung năng lực Marketing của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của một hoặc nhiều phân khúc thị trường mà không phải coi thị trường tổng thể là mục tiêu của chiến lược. Nó bao gồm 3 loại hình thức sau

(1), Chiến lược thẩm thấu thị trường

Chiến lược thẩm thấu thị trường là chỉ một loại chiến lược áp dụng nhiều loại phương pháp khác nhau nhằm gia tăng mức tiêu thụ sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có. Cụ thể thông qua ba con đường sau:

Thứ nhất là gia tăng tần suất mua sắm của khách hàng thân quen, áp dụng các phương pháp Marketing như ưu đãi giá bán, tặng thẻ khuyến mãi, thẻ giảm giá, thẻ nhận quà và trao đổi tình cảm với khách hàng thân quen;

Thứ hai đó là kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng tiềm năng, có thể áp dụng các phương thức như giảm giá, tăng cường tuyên truyền quảng bá, tăng thêm điểm bán hàng online, tổ chức triển lãm bán hàng và giới thiệu sản phẩm…;

Thứ ba đó là thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

(2), Chiến lược khai thác thị trường

Chiến lược khai thác thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp du lịch khai thác thị trường mới cho các sản phẩm sẵn có, hướng tới việc kinh doanh bán hàng trong thị trường mới và gia tăng mức tiêu thụ sản phẩm.

Có hai con đường cụ thể đó là: Thứ nhất, khai thác vùng đất mới và thị trường quốc tế, như hiện nay rất nhiều công ty lữ hành dưới sự ràng buộc và bảo vệ của pháp luật nhà nước có thể xây dựng chi nhánh công ty lữ hành ở những khu vực mới nằm ngoài khu vực đăng ký và công ty lữ hành góp vốn trong nước và nước ngoài…có lợi trong việc mở rộng cục diện ở những vùng đất mới và thị trường quốc tế. Thứ hai đó là khai thác thêm những công dụng mới của sản phẩm du lịch.

(3), Chiến lược khai thác sản phẩm

Chiến lược khai thác sản phẩm là chỉ những chiến lược mà doanh nghiệp du lịch cung cấp thêm sản phẩm mới cho thị trường hiện có, đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng hiện có, gia tăng mức tiêu thụ.

Chiến lược khai thác sản phẩm du lịch giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng và năng lực cạnh tranh. Có bốn con đường cụ thể sau:

Một là du lịch sáng tạo sản phẩm mới hay còn gọi là sản phẩm công nghệ mới như dự án khai thác dịch vụ thám hiểm đáy biển, khám phá vụ trụ, du lịch mạo hiểm…nhờ việc học hỏi công nghệ khoa học hiện đại;

Hai là thay thế sản phẩm mới như khách sạn đẳng cấp quốc tế vốn là khách sạn 2 sao sau khi nâng cao chất lượng phục vụ và hoàn thiện thiết bị thăng cấp thành khách sạn 3 sao;

Ba là mô phỏng sản phẩm mới, ví dụ như việc xây dựng công viên Disney ở Việt Nam;

Bốn là cải tiến sản phẩm mới, ví dụ như các dịch vụ phòng ở khách sạn tăng thêm dịch vụ thêm giường trên cơ sở vốn có ban đầu. Sản phẩm du lịch nhấn mạnh sự “mới mẻ” nhưng “mới mẻ” một cách tương đối, tương đối với nhu cầu của khách hàng.

Doanh nghiệp du lịch áp dụng chiến lược tập trung hóa, thông thường sẽ có 3 chiến thuật đó là tấn công, phòng ngự và củng cố.

Chiến thuật tấn công là chiến thuật mượn sự trợ giúp từ các điều kiện thị trường có lợi, nhằm vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, phát huy đầy đủ ưu thế của doanh nghiệp, chủ động tấn công chiếm lĩnh thị trường;

Chiến thuật phòng ngự (có hai loại là phòng ngự tích cực và phòng ngự tiêu cực) là chiến thuật áp dụng các biện pháp phòng thủ tạm thời nhằm bảo vệ lợi ích vốn có của thị trường hiện tại, đợi thời trở lại trong tương lai;

Chiến thuật củng cố là chiến thuật áp dụng nhiều biện pháp, lợi dụng đủ mọi con đường nhằm củng cố và làm sâu sắc thêm mức độ tín nhiệm của khách hàng với doanh nghiệp, để chiếm lĩnh thị trường lâu dài một cách vững chãi. Doanh nghiệp du lịch cần phải căn cứ vào môi trường thị trường tại từng địa điểm, thời gian khác nhau, điều kiện bên trong của doanh nghiệp để vận dụng các chiến thuật một cách linh hoạt.

2, Chiến lược phát triển nhất thể hóa

Chiến lược phát triển nhất thể hóa là một chiến lược mang tính lựa chọn về sự kết hợp mức độ thực hiện nhất định giữa doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà tiêu thụ.

Cung cấp, sản xuất, tiêu thụ hoà thành một thể nhằm nâng cao năng lực phát triển và ứng biến của doanh nghiệp.

Thực chất của chiến lược nhất thể hoá là chỉ việc doanh nghiệp du lịch mở rộng phát triển chiều ngang trên cơ sở nghiệp vụ vốn có, thực hiện mở rộng quy mô; Hoặc cũng có thể là phát triển kéo dài về chiều dọc để tiến vào giai đoạn input và output của mô hình nghiệp vụ hiện tại, thực hiện việc kéo dài trên cùng một chuỗi sản phẩm.

Cũng có thể nói rằng chiến lược nhất thể hoá bao gồm hai loại đó là chiến lược nhất thể hoá chiều ngang và chiến lược nhất thể hoá chiều dọc.

(1), Cở sở lý luận của chiến lược nhất thể hoá

A, NGUYÊN LÝ NỘI BỘ HOÁ

Nguyên lý nội bộ hoá thị trường là chỉ những thôi thúc và yêu cầu nội bộ hoá hoạt động thị trường bên ngoài của doanh nghiệp trong trường hợp có thể. Lý do là vì đại đa số các doanh nghiệp trong các hoạt động bên ngoài thị trường thường không chiếm địa vị chi phối khiến doanh nghiệp trong quá trình đầu tư và sản xuất khó lòng duy trì thế ổn định về nhiều mặt như số lượng, giá cả và thời gian giao hàng…từ đó ảnh hưởng tới sự ổn định trong việc phát triển doanh nghiệp.

Mô hình kinh doanh bất ổn định này gây ra nhiều rủi ro trong kinh doanh doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể thông qua việc thực hiện chiến lược nhất thể hoá chiều dọc khiến những dự án nghiệp vụ biến động bị hạn chế bởi các doanh nghiệp khác trở thành nghiệp vụ nội bộ mà doanh nghiệp có thể kiểm soát và thực hiện có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu được sự ảnh hưởng cũng như rủi ro từ thị trường trong quá trình kinh doanh và sản xuất.

B, NGUYÊN LÝ HIỆU ỨNG CỘNG TÁC.

Hiệu ứng cộng tác là chỉ nếu doanh nghiệp có thể tập trung một số hoạt động nào đó của những đơn vị nghiệp vụ khác lại với nhau thì hoàn toàn có thể hoàn thành được những nghiệp vụ tương tự hoặc thậm chí là nhiều hơn mà lại sử dụng nguồn tài nguyên ít hơn.

Áp dụng hiệu ứng cộng tác của chiến lược nhất thể hoá thì hiệu quả lại càng rõ ràng hơn. Áp dụng chiến lược nhất thể hoá chiều ngang không hề xảy ra bất cứ sự thay đổi gì về các loại hình nghiệp vụ của doanh nghiệp, hoàn toàn có thể tập trung hoạt động nghiệp vụ đồng loại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau mà không cần phải điều chỉnh.

Khi áp dụng chiến lược nhất thể hoá chiều dọc, những loại hình nghiệp vụ giống nhau nhưng ở các doanh nghiệp khác nhau thì sẽ có sự khác biệt nhưng giữa chúng lại có những mối liên hệ nhất định. Khi các loại hình nghiệp vụ giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau có mối liên hệ tương đối lớn thì việc tập trung những hoạt động nghiệp vụ này lại với nhau sẽ tạo ra hiệu ứng cộng tác tương đối mãnh liệt.

C, NGUYÊN LÝ LỢI THẾ SO SÁNH

Năm 1817 David Ricardo đưa ra “Lý luận về lợi thế so sánh”, trong cuốn “Kinh tế học” đình đàm toàn cầu của Paul Samuelson thì học gọi nó là “Nền móng không thể lung lay của thương mại quốc tế”.

Vận dụng nguyên lý lợi thế so sánh và trong chiến lược nhất thể hoá là chỉ trong những doanh nghiệp hiện có thường sẽ tồn tại một số doanh nghiệp hoặc đơn vị có lợi ích kinh tế tương đối cao và cũng tồn tại một số doanh nghiệp hoặc đơn vị có lợi ích kinh tế tương đối thấp. Nếu ưu hoá lợi thế và bất lợi của các doanh nghiệp và đơn vị này, phân công lại chúng thì hoàn toàn có thể khiến lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp hoặc đơn bị nhận được sự phát triển tương đối và giành được nhiều ưu thế tương đối.

(2), Chiến lược nhất thể hoá chiều ngang

Chiến lược nhất thể hoá chiều ngang hay còn được gọi là chiến lược nhất thể hoá trình độ là chỉ chiến lược nhất thể hoá doanh nghiệp kết hợp với một hoặc vài doanh nghiệp có nghiệp vụ kinh doanh đồng nhất để tổ hợp thành doanh nghiệp liên hợp hoặc doanh nghiệp chuyên nghiệp hoá thông qua cách hình thức như liên hợp, liên doanh và sát nhập.

Nó giúp mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh, nâng cao mức tận dụng nguồn vốn, giảm nhẹ áp lực cạnh tranh nhưng lại không hề lệch khỏi phương hướng kinh doanh vốn có của doanh nghiệp nên sẽ không gây ra quá nhiều áp lực lớn trong việc quản lý.

(3), Chiến lược nhất thể hoá chiều dọc

Chiến lược nhất thể hoá chiều dọc là sự kéo dài của chiến lược tập trung hoá. Nó bao gồm chiến lược nhất thể hoá về phía sau và chiến lược nhất thể hoá về phía trước.

A, CHIẾN LƯỢC NHẤT THỂ HOÁ VỀ PHÍA SAU

Chiến lược nhất thể hoá về phía sau là chỉ hệ thống cung ứng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp du lịch có mức độ ỷ lại tương đối lớn vào một nguồn cung ứng nào đó hoặc nguồn cung ứng đó có lợi nhuận tiềm năng tương đối cao thì doanh nghiệp du lịch có thể áp dụng chiến lược nhất thể hoá về phía sau.

Kiêm kinh doanh những nghiệp vụ vốn cần cung ứng, thực hiện kết hợp giữa sản xuất và cung ứng, tự sản tự tiêu. Ví dụ một số công ty du lịch lớn thường kiêm rất nhiều nghiệp vụ khác như vận chuyển đường sắt, đường hàng không, đường biển, khách sạn…Thực hiện mục tiêu nhất thể hoá tự sản tự tiêu trong các nghiệp vụ du lịch như giao thông, ăn ở…

B, CHIẾN LƯỢC NHẤT THỂ HOÁ VỀ PHÍA TRƯỚC

Chiến lược nhất thể hoá về phía trước là chỉ hệ thống tiêu thụ của doanh nghiệp. Chiến lược nhất thể hoá về phía trước trái ngược với chiến lược nhất thể hoá về phía sau, nó chỉ việc các doanh nghiệp kiểm soát, thu mua, sát nhập các nhà tiêu thụ có liên quan thực hiện kết hợp giữa sản xuất và tiêu thụ, tự sản tự tiêu.